Artiklar Risk & Kredit

Så kan moderna finanschefer bli ledande i en föränderlig värld

10 dec 2018

Ekonomiavdelningens traditionella roll handlar om att minska riskerna, men ironiskt nog kan det ske till priset av kommersiella fördelar. Finanschefer behöver därför hitta nya sätt att förhålla sig till risk för att kunna utvecklas i föränderliga tider.

Den prisbelönte skribenten och varumärkesstrategen Scott Perry identifierade sju sätt:

1. Utnyttja osäkerheten
2. Bryta ner silos
3. Ändra din inställning till risk
4. Dela upp stora uppgifter
5. Se längre framåt
6. Var modig och hjälp till att skapa resurser för förändring
7. Skaffa kreativa vänner

1. Utnyttja osäkerheten

Ingen finanschef har råd att sticka huvudet i sanden. Förändringarna kommer att fortsätta och det är mycket enklare att dra fördel av det. Utveckla ett intresse för förändring, acceptera den som en del av arbetet och lär dig att uppskatta den. Automatiseringen innebär en radikal förändring för ekonomiavdelningens bemanning och funktionssätt. Många ekonomiavdelningar outsourcar redan i dag en del av det tunga rutinarbetet och låter i stället flexibla, ifrågasättande medarbetare utföra det ”riktiga” arbetet: skapa värde ur data genom analys. Omge dig med människor som inspireras av förändringen. 

Israr Khan, en av grundarna bakom Aprila Bank som etablerades i april 2018, menar att det förändrade tänkesätt som stordata medfört kan liknas vid en modern industriell revolution. ”Många finanschefer ägnar all sin tid åt att bara försöka förstå vad som pågår just nu. I stället borde de använda sin intellektuella kapacitet till att utveckla verksamheten”, säger han. Tekniken frigör tid för att tänka nytt. Och på ekonomiområdet finns det definitivt utrymme för nytänkande och annorlunda perspektiv. ”Vi har en fantastisk finanschef hos Aprila”, säger Khan. ”Men han har faktiskt en bakgrund som ingenjör.”

”Många finanschefer ägnar all sin tid åt att bara försöka förstå vad som pågår just nu. I stället borde de använda sin intellektuella kapacitet till att utveckla verksamheten”

Israr Khan, grundare Aprila Bank

2. Bryta ner silos

Det är ett företags värsta mardröm. Tid, pengar och kompetens som marknadsavdelningen investerar genererar nya affärer – som sedan automatiskt avvisas av kreditavdelningen. En finanschef på ett multinationellt kontorsvaruföretag fick veta att hans egen kreditavdelning rutinmässigt hade avvisat order över 5 000 euro när man införde ett automatiserat beslutssystem. Att få alla att dela företagets övergripande vision är avgörande, och finanschefen har en utmärkt position för att se till att det sker.

För som finanschef kan man vara hur framtidsinriktad som helst, men om man inte har människor med sig kommer man ingenvart. Att bryta ner gränserna mellan olika funktioner kan vara ett mycket effektivt verktyg för att ändra människors sätt att tänka och få organisationen att utvecklas. Att det bara är möjligt inom mindre företag är en myt. Khan upplevde att Norges största bank, DNB, hade en oerhört dynamisk kultur med 10 000 medarbetare. Hemligheten? "Banken var inte rädd för att organisera om. De blandade medarbetare från försäljning, marknad och IT. De rev ner silos och det gav en ökad förståelse. Medarbetarna kunde aldrig luta sig tillbaka och det skapade sannolikt en del frustration när man befann sig mitt i det, men det gav också flexibilitet, vilket i sin tur var nyckeln till deras framgång. Allt började uppifrån och fördes neråt."

Carl-Åke Nilson, som var en av grundarna till uppstickarbanken SevenDay i Sverige 2007 och i dag är CRO på BNP-ägda Express Bank, har ett liknande perspektiv. "Jag har arbetat med risk i drygt 20 år och jag ser att ekonomi, marknad och HR tenderar att bilda egna öar", säger han. "Men man måste samarbeta. Marknadsföring och risk är två sidor av samma mynt, vi gör samma jobb." SevenDay bröt mönstret i Sverige genom att införa riskbaserad prissättning på konsumentlån. Nyckeln till framgång var ett samarbete mellan kärnverksamheten och försäljning. Det var en förutsättning för den nya strategin.

”Man kan säga att risk handlar om att förebygga, att säga nej. För mig handlar risk om att se möjligheter att göra affärer.”

Carl-Åke Nilson, SevenDay

3. Ändra din inställning till risk

Med hjälp av dataanalys kan den moderne finanschefen få en annan inställning till risk, vilket hjälper honom eller henne till helt nya insikter. Nilsons framgång med SevenDay byggde på detta och han tvivlade aldrig på att det skulle lyckas. ”Data visar när man är på väg i rätt riktning”, säger han. ”Man kan säga att risk handlar om att förebygga, att säga nej. För mig handlar risk om att se möjligheter att göra affärer.” Med effektiv dataanalys kunde han utvidga marknaden genom att utveckla innovativa styrkort. En kompetent och välunderrättad inställning till risk gör att företag kan säga ”ja” oftare och skapa intäkter. Att exempelvis skaffa sig insikt i att 1 procent av de personer eller företag som tidigare inte ansågs vara kreditvärdiga faktiskt är säkra att göra affärer med kan få mycket stor betydelse för resultatet.

Per Stubberud Liengs byggmaterialföretag Gausdal Landhandleri har en mycket stor kundbas, vilket innebär att en av de största riskerna är kredit. Men genom att utnyttja data bättre har Gausdal Landhandleri kunnat utveckla en proaktiv strategi som gjort att företaget infört automatiserad direktkredit på nätet. På så sätt kan företaget sälja dygnet runt och komma närmare kunderna. ”Den stora förändringen handlar om att gå från det man tror är sant till det som verkligen är sant”, säger han. Företaget är ledande inom dataanvändning i sin bransch och Stubberud Lieng talar också om att arbeta över funktionsgränserna, med dataanalys inom logistik och marknadsföring samt risk. På så sätt kan Gausdal Landhandleri skilja sig från mängden på en mycket konkurrensutsatt marknad.

”Den stora förändringen handlar om att gå från det man tror är sant till det som verkligen är sant”

Per Stubberud Liengs, Gausdal Landhandleri

4. Dela upp stora uppgifter

Stubberud Lieng arbetade med Bisnode för att skapa det automatiska kreditbeslutsverktyg som uppfyllde hans affärsbehov. Genom att börja i liten skala var det enkelt att hantera den stress och risk som förändringen medförde. Nu arbetar de med ett business-to-business-verktyg. Att bryta ner saker i specifika moduler hjälpte honom också att omdefiniera och utveckla personalens roller. Trots att företaget har växt enormt har man inte behövt anställa fler medarbetare – i stället har de befintliga medarbetarna bara arbetat smartare. IT-supporten har outsourcats så IT-avdelningen koncentrerar sig enbart på utveckling. De växer med ansvaret. Kreditavdelningen stansar inte längre bokföring, utan har i stället utvecklat analytisk kompetens, vilket gör arbetet intressantare och arbetsmoralen högre.

Den allmänna uppfattningen om artificiell intelligens (AI) är att det handlar om stora initiala investeringar som leder till oklara resultat. Hur hanterar en finanschef det?

En av de ledande auktoriteterna inom AI i Storbritannien, Andrew Burgess, författare till The Executive Guide to Artificial Intelligence, säger: "Den vanligaste frågan är: "Hur kan vi använda AI i vår verksamhet?" Men det är helt fel fråga. En bättre fråga är: "Vilka mål och utmaningar har din verksamhet och är AI en lämplig lösning för något av dem?" Man kan inte ha en lösning som söker ett problem, utan man måste börja med problemet. Därefter kan man ta reda på hur man kan lösa det. Inom ett företag kan man ofta identifiera 10 eller 20 olika tillämpningsområden, men de flesta är mycket specifika. Det gör det lättare att ta språnget. Vi kan bygga en AI-strategi för hela företaget, men det måste inte ske överallt på en gång."

”Den vanligaste frågan är: ”Hur kan vi använda AI i vår verksamhet?” Men det är helt fel fråga. En bättre fråga är: ”Vilka mål och utmaningar har din verksamhet och är AI en lämplig lösning för något av dem?”

Andrew Burgess, författare till The Executive Guide to Artificial Intelligence

5. Se längre framåt

"Att bara förstå vad som hände i går skapar inte värde, det förbättrar inte resultatet eller intäkterna", säger Israr Khan. "Man måste hitta ett sätt att blicka framåt". Ett skickligt utnyttjande av data kan göra att finanscheferna kan vara betydligt mer proaktiva än tidigare, samtidigt som de kan se in i framtiden med större säkerhet. Det gör att man kan ifrågasätta det traditionella sättet att tänka utifrån en mer stabil position.

Tom Lawrence hos råvaruriskkonsulterna Flow and Ebb utbildar finanschefer i hur de kan upptäcka möjligheter de inte haft tidigare. Även här handlar det om hur man tänker. "De flesta data är tillbakablickande", säger han. "Men man vill se framåt i stället. Budgetar är ett exempel. De kan verka vara framåtblickande, men så är det inte. En funktion kan exempelvis ha en budget på 100 miljoner euro. När det är budgetdags igen året därpå har de 100 miljonerna euro använts, oavsett behov, och avdelningen begär mer, kanske 110 miljoner, på grund av inflationen. Eftersom budgetar bygger på föregående år ökar de hela tiden. Det är vansinne. Man ska fråga sig vad man försöker göra som funktion, vilka mål man har som företag och vara medveten om att inget är konstant eller förblir likadant. Vi lär organisationer att inte ha prisavtal på råvaror. Det är betydligt bättre att vara flexibel och utnyttja fallande marknader och ta ett steg tillbaka när marknaderna är på uppgång. På så sätt kan vi ge en finanschef ett treårigt perspektiv på kostnadsbasen hos en viss råvara, vilket gör avsevärd skillnad för resultatet."

Lawrence pekar också på betydelsen av samarbete över funktionsgränserna. "För att det ska fungera optimalt måste ditt säljteam ha en framåtriktad prognos för hur försäljningen kommer att se ut. Finanschefen är nyckelpersonen för att få den operativa sidan och säljsidan att fungera som en enhet."

Tim Wakeford, före detta finanschef för det multinationella fastighetsföretaget Cushman & Wakefield, säger: "Man måste lämna ekonomirummet och prata med hela verksamheten." Han tvivlar inte på att data är nyckeln för att se framåt, men att skapa resurserna för att få ut mesta möjliga av dem kan mycket väl innebära att man måste fokusera på andra verksamhetsområden.

"Finanschefer måste vara modiga, ifrågasätta och vara redo att konfrontera verksamheten."

Tim Wakeford, styrelseledamot för Cushman and Wakefield

6. Var modig och hjälp till att skapa resurser för förändring

Som styrelseledamot för Cushman and Wakefield i Storbritannien hjälpte Wakeford till att övervaka företagets övergång till EPR-jätten Workdays molnbaserade plattform, som gjorde att verksamheten kunde standardiseras och harmoniseras globalt. Det värde det skapade inspirerade honom att göra en stor karriärförändring. I dag är han vice ordförande för produktstrategi, finans inom EMEA hos Workday.

"Workdays produkt gav oss förmågan att vara flexibla, att koppla finansiell information till icke-finansiell information, den sortens framåtblickande arbete – men inte på bekostnad av kontroll, efterlevnad och förvaltning, vilket är oerhört viktigt. Vi fick det bästa av två världar. Uppenbarelsen för mig personligen kom när jag kunde få tillgång till data, tolka och hitta betydelse i dem och därefter kunde rekommendera vissa åtgärder för verksamheten som klarade en granskning. Plötsligt kunde jag till exempel börja berätta saker för människor som arbetat med fastigheter i 20 år, som de inte kände till. Insyn ger konkurrensfördelar och när jag nådde dit fick det en snöbollseffekt. De började komma till mig med frågor. Kvaliteten på data förändrade ekonomiavdelningens möjlighet att både visa på fakta och belägga dem. Det minskade frustrationen hos de medarbetare som kört fast i arbetet med att få ihop olika kalkylblad – medarbetare som utnyttjade 50 procent av sin potential. De fick utrymme att göra det de verkligen ville. Och när jag ser tillbaka på mina möten med min vd, vad väntade han sig egentligen av mig? Att kunna se in i framtiden, så att han kunde fatta bättre beslut i hela verksamheten. Och det lyckades jag med.

"För att nå dit tror jag att man måste gå igenom tre faser. Man kommer inte att få ytterligare resurser och man måste därför frigöra sådana på egen hand. Först ska man standardisera och förenkla allt. Företag slösar bort många timmar på att göra saker som är alltför komplexa eller oväsentliga. Finanschefer måste vara modiga, ifrågasätta och vara redo att konfrontera verksamheten. Hitta sätt att förenkla, eftersom det inte går att omvandla med för hög komplexitet. För det andra ska man utnyttja ny teknik för att minska arbetsbördan för vissa medarbetare. Om arbetet är komplext och manuellt blir det dyrt. För det tredje ska man återinvestera den tid och det utrymme som skapats genom att utnyttja talang som genererar värde ur den nya tekniken. För mig är det vägen ut ur en låst finansiell cykel.

"Konsekvensen är att man blir mer relevant under styrelsemöten när det gäller att genomföra företagets strategi. Så såg resan ut och det är orsaken till att jag genomförde förändringen. Jag är entusiastisk över att finansfunktionen kommer att vara helt teknikdriven. Vårt mål är det vi internt kallar "automatiska affärer"!"

7. Skaffa kreativa vänner

Det positiva är att finanschefen inte nödvändigtvis behöver vara den som är kreativ. Man behöver bara veta var man kan få tillgång till kreativitet och hur man arbetar med den. Burgess säger att grunden i det han gör som AI-konsult är att "beskriva det omöjligas konst".

Carl-Åke Nilson och Per Lieng Stubberud började båda sin relation med Bisnode baserat på enkla data, men fortsatte med att utveckla mer komplexa, ömsesidigt gynnsamma och mycket kreativa relationer tillsammans. "Jag var nyfiken på vad vi kunde göra med våra data", säger Nilsen. "Men Bisnode var också nyfikna. "Kan vi göra något som ingen annan gjort?" frågade vi. Vi utvecklade ett fruktbart samarbete som skapade något nytt inom konsumentbanksektorn i Sverige. Det fanns en risk för Bisnodes del som de också var villiga att ta, annars skulle det inte ha fungerat. Men som jag sade, risk handlar om att ta reda på hur man säger ja för att kunna skapa en möjlighet."

Vi vill dela våra insikter med dig!

Vi har de data- och analystjänsterna som du behöver för att driva ditt företag framåt. Registrera dig här för att få trender, inbjudningar och insikter.

Få insikter, trender och inspiration från Bisnode Smart Insights